一、
各位朋友大家好，我是董如峰。
从今天开始，我们就要正式进入任务管理模块了，但在开始之前，依然还是要跟大家回顾一下作业，不知道上个星期的内容结束后，大家有没有去做我们给大家留的作业呢？
可能你会觉得我们的价值逻辑表不好做，但当你觉得困难的时候，更应该坚持一下，成长有时候就是这样的，就是当觉得有困难的时候，我们再坚持一下。
那坚持的好处是什么呢？我觉得是帮助我们告别认知懒惰，这是我们所有人的“通病”。
什么是认知懒惰？简单说来就是贴标签，比如这位同事是戏精，那位老板是小气鬼什么的，当我们把某人定义为某标签后，我们就容易很简单粗暴地拿着这个标签去看人。
这样比较省劲，也比较安全。但人都是多面的，我们要学会随情随景，随着事儿来不停的去感知一个人，把自己活在有觉知的这种状态下，而不是认知懒惰里。
我推荐大家不用把这个作业局限在一个星期里，如果你能使用21天，也就是三个星期，做习惯之后，就会在脑子里形成一种思维模式，这样的话，见到领导的时候你就好去定义对方，这会增加你的掌控感，对你跟领导的关系也会有很大的帮助。
当然，光了解领导是不够的，我们要思考的东西还有很多，比如对公司的关心、对行业的了解，当然也包括我们今天开始要讲的任务管理，用心起来，最终受益的还是自己。
二 、
好，说回我们的主题。
为什么我们要花4课的去跟大家聊任务管理呢？
在决定做这个课程之前，我们曾经在粉丝群里做过一个调查，问大家职场的困扰是什么，发现很多人都被活追着跑，被任务追着跑，比如有人跟我们说“领导说什么就是什么，接任务很被动”，还有人跟我们吐槽“任务一大堆，重点变来变去！”
我也做过不少企业咨询，这时候就会发现领导们也不是天生都会管理，比如创业公司人手不够，于是领导就会抓着一个人就布置任务，或是人手够，但某个人比较出色，老板就形成了路径依赖，有什么事了都想着同一个人。
所以这里面有一个误区，就是大家会觉得领导交代的任务一定要去做，或者只要按照交代去做，结果就一定是好的。
其实不然，老板可能也会有一时糊涂的时候，忘了给你布置过什么，任务之间可能有重叠，也有可能就像我们刚刚说的，纯属路径依赖。如果领导说什么就是什么，可能不仅会把自己累坏，到最后工作结果不理想，锅还是要你自己背。
这也就是我们做任务管理专题的意义所在：帮助大家分清楚什么情况要执行，什么情况要沟通，以及怎么沟通。
今天我们就来讲一讲，任务特别多怎么、临时加任务怎么办，还有任务特别难怎么办，这三种情况——
第一种情况就是：任务特别多怎么办？
许多朋友可能都经历着或者正在经历这种状况：每天工作的时间都特别满，连休息的时间都没有，整个人连轴转。我前天做一个电话访谈，那个公司就是这样的，正常情况下基本上每天都是早八晚十，稍微一加班就会加到十二点多。
但忙和强度大，也分单纯的强度大和糟心的强度大，比如BAT和不少互联网公司都是以强度大著称的，可任务和分工相对清晰，但在不少小公司、创业公司，工作中领导给任务常常就是一次一堆，而且这些任务很杂乱，有的明显就不在一个工作岗位上。
就拿我们知识付费为例，做内容、管社群、搞宣传、铺渠道都是不同的技能，但总会有些领导把你叫来，给你一堆任务，一边叫你管社群，一边让你写公号，一边还让你做课程，同时还恨不得叫你去BD一大堆老师，顺手还能发开不少售卖渠道。
在这个时候，闹情绪摆脸色肯定是没有用的，关键的是和老板达成共识。
最简单的一个技巧，首先是排优先级，也就是说，“你给了我12345五个任务，您看一下哪个最急，我先做，然后这个做完了再做其他两件。”有时候领导也不是没良心，就是团队大了以后，记不清给每个人布置过多少任务，当你一件一件列出来，如果领导还不错，可能当下就会重新分工，或者给你安排人手协助。如果当时你没法现场做这个工作，你可以回来写一个邮件，把你自己的排序写给老板，得到老板的书面认可，然后你再去做。
很多朋友喜欢扛着，把任务领了以后就闷头干，顺序按照自己的喜好，或者自己认为的轻重缓急来。但我们对公司全局了解，如果没有意外的话，应该还是没有老板到位的，和老板确认一下，一个是侧面提醒对方一下“我领到的任务有这么多”，二是确保领导不会因为你做了什么擅自主张的事情而说你。
我以前就接过一个公司咨询，里面有个项目，不轻不重的，也不是很赚钱，谁看都会觉得老板没理由特别重视它，但事实上大老板经常亲自来过问进度，后来才知道，那个项目与公司的上市息息相关，还好当时没有人因为自己觉得不重要而忽视这个项目。
第二种情况是：老板临时加任务
也就是说，你已经在做着ABCDE几个任务了，但领导临时又给了你一堆任务，这个时候你怎么办呢？
如果你遇到了这样的情况，建议你拿出你手上的任务清单，告诉领导你正在做的事情，比如问问领导，您现在给我的这个事情急不急，如果急得话我就先优先做这件事情；如果不急呢我就先放一放，先完成手头的事情。
如果领导说不急，千万就别觉得没事了，记得多问一句“那我大概什么时候给您呢？”把自己的deadline给落定下来。
为什么呢？因为不急这个概念太笼统了，而且不好定义，对你来说的不急，可能是一个月以后再说，对领导来说，可能只是意味着你不用在三天内给出结果而已。
所以很可能三五个工作日过去了，你正在悠悠闲闲、踏踏实实地做其他事情，领导突然一个夺命连环call过来，问你那个他说不急的项目做得怎么样了。到时候指不定又是加班赶工，而且感受上非常的被动，所以我们还是得多想一点、多问几句，化被动为主动。
还有一种临时加活是战略性的，就是对公司来说非常重要的项目，而你手头确实忙不开了，或者有些你手头的事，不按时做是不行的。
这个时候，同样，不要自己扛着，要及时沟通，跟老板说明情况，如果新的战略项目你是最适合的人选，那么就向老板要人，把你手上的其他活派给别人。
这时候接下来你可能就会面对第三种情况，就是：任务特别难怎么办？
这种情况在公司里也不少见，比如说老板相中了某个领域的业务，但是在这个领域公司里又从来都没有人涉足过，这个时候专门招个新人，对公司来说也不可控不好用，所以老板一般就会指派一个他觉得能力不错的老员工，说，“你去攻克这个领域吧”
如果你幸运又不幸地，正好是被领导相中的那个人，你第一步就要分析任务的可能性，到底你是很快可以上手？还是可以踮踮脚试一下？或者你确定你拼了命也做不来？
如果确实超出你能力太多，一样，及早沟通，如实说明情况，因为就和之前很多情况一下，你如果死扛着接下来了，最后结果不理想，比起感激你为工作扛了多大的压力，你更有可能会丧失老板的信任。
在你表达难处以后，如果你的老板是一个明事理的人，一般就会双方达成一致，这个可以放低要求；如果老板不明事理，说这个事就得这么做，那你就要学会要资源。资源是什么呢？钱、人手、公司跨部门支持、外部培训、请顾问，只要能帮到你的，都是资源。
比如说你们老板让你做后台数据的统计分析归纳，你又不是搞统计的、不太懂，所以你就可以说能不能让哪个部门的谁谁谁来对我进行一下协助。
如果是一个复杂的大任务，比如说给了你一个项目，这个时候你不要当场就提要求要资源，这样老板会觉得你这个人事真多。你回来做分解，分解完了之后，把项目落到每一个细项上，里面又有什么样的需求，可能你是做不了的，需要支持的，这个时候你再跟老板去提。也就是说分两次。第一次你先把这个大任务接下来，第二次再回来整理，细分，再去跟老板讨论。
你可以跟老板说，如果获得什么什么资源的话我们对这项任务还是很有信心的。或者你可以说我们做了详细的分析，在这一部分我个人的能力是不足的，需要其他同事的协助，您看能不能我们开一个项目会，帮我们去协调一下，授个权，这样就OK了嘛对不对？就把这个事情搞定了。
如果老板真想完成这个事，决心已定，也认同了你的分析，他会给你资源的。尤其是对结果导向的强权型，你只要说，领导，我为了在何年何月何时，用什么样的结果达成这个战略目标，所以相应要什么资源，他不仅不会觉得你事多，还特别高兴，觉得你上心了，有结果导向。
别小看了要资源，这就是一种平衡，你不能说我是一个战士，指挥官叫我去炸三个碉堡，然后我就把三个任务都接了，到时候你炸了第一个碉堡可能就废了，上哪儿去炸剩下两个碉堡。
三、
来，我们最后总结一下——
当你任务特别多，去跟领导要优先级，
‘当你任务特别难，去跟领导要资源，
当你干得好好的，突然临时又给你加了任务，那就再排一次优先级，如果新任务老任务都得做，那再去要资源，比如加人，或者把老活分出去。
现在大家明白了吧？为什么我们一开始会说，认为领导叫你做什么你就得做是误区。
在职场上，一个成熟的人敢于评估自己的能力、敢于评估任务的难度，并敢于寻求帮助。不要为了自尊或者恐惧就什么都答应，不然到最后费了很多的精力、受了好多的累，还不讨好，害的还是自己。
还有就是不要有种受害者心态，觉得领导是明知你已经很苦了，还不断地加害你。我们也不是甄嬛传、不是延禧宫略，头脑正常的领导都知道，只有你把活干好，他才有业绩，才能达到目标，但他肯定做不到像你自己一样关心你，因为他一个人要同时要负太多的责任，去思考太多的问题，管太多的事，有的时候就想当然地扔给你一堆任务，他觉得他内心是明白的，他有时候也觉得你是明白的，至少跟你讲完你就明白了，这是沟通上的一个常见误区。
所以不要猜测、不要愤恨、不要瞎扛，大多数时候沟通都是有用的，对工作生活家庭恋爱都是如此。有的时候我们向上管理，其实是帮着老板，把事把思路理清。
好了，向上管理第5课就到这里，下一节课我们来聊聊另一种坑爹的状况：你被多人赋予任务怎么办？我们第6课不见不散。
