各位朋友大家好，我是董如峰，也是这套课程的研发者和主讲者。
在介绍我自己之前，首先我想先问大家一个问题：你认为工作汇报是什么？
你或许想说，这还不容易？不就是把自己做的事情清晰、简练地告诉老板吗？必要的时候，多加一点美化呗。
如果只是这样的话，那我又要问了，那你汇报的时候，应该只说结果好呢？还是要先好好描述下过程，然后再说结果？
不管你选了哪种，你都选错了，因为老板分好多类型，所以这个问题是没有标准答案的。
比如，有的老板做事情干脆利索、强势、结果导向、权力欲强。面对这种老板，你跟他汇报工作的时候，你就不能先说过程，如果你磨磨唧唧地汇报过程，最后得出一个结论，像写记叙文一样，他会急死的。
但与此同时，还有类老板就特别关注过程，你如果只汇报结果，他就是蒙的，他不知道你是怎么得出这个结果的，是因为公司的平台好？你的能力强？还是这个项目的运气不错？他反而会觉得你做事情不严谨。
所以呢，我们不认为工作汇报是一个一次性的事情，学几个话术或者tips就能轻松搞定，它其实是一整套与你上级或重要合作方之间的沟通策略。
我们刚刚说的两类人，第一类我们称之为强权型，第二类我们称之为大哥型，而除了这两种，你还有可能遇见游离型、平衡型和完美型，而与他们打交道、沟通、相处的方式都各不相同。
原来做一个公司项目的顾问，在项目第一阶段结束后，他们的项目负责人需要向老板汇报项目所取得的进展和成绩。提醒过他他们的老板不喜欢ppt的形式，并且老板是个干练、干脆的人，属于强权型，并且对我们做的这个项目在专业方面了如指掌。因此我建议他就用word做一个简要提纲，先把取得的阶段性成果汇报给老板，然后老板需要再说具体的工作过程。
但是因为这个同时忠于技术和科学的工作过程，所以认为必须要要把这个流程和里面使用的技术展示给老板。结果汇报不到10分钟就被老板叫停，问其最终结果是什么？她磕磕巴巴的说不清楚。最后老板干脆说，我来问你回答我是否就可以了。搞的很尴尬，那个项目的过程确实有很多出彩和创新的地方，但是这不是老板第一关注的要点，结果就如上面的一样。回来之后这位同时垂头丧气，抱怨老板不懂技术等等各种。又有什么用呢？我们必须用别人能听懂和习惯的方式和别人对话，这样能事半功倍，不然就事倍功半甚至是白忙活了。
在第二个阶段性回报的时候，我说服她就用word做一个大纲和结果，先汇报结果，老板感兴趣再去说其他的即可。她还是有些不情愿但是还是如此做了，结果令她无语。老板用了10几分钟就把真个第二阶段汇报搞清楚了，而且夸他做的不错，也懂得灵活变通（其实他心里还是挺不情愿的。）
在老板的价值逻辑中，简单直接快捷解决问题才是王道，绚丽的ppt详细的过程不是她第一关注的东西，就像比尔盖茨很讨厌来不来就进会议室是一个道理。
他觉得很多事情一进会议室半个小时一个小时不一定出得来，出来之后结果也不一定好，还不如大家从工位上站起来，就说一什么事儿大家解决就得了。
所以呢，我们不仅要了解老板的风格类型，同时我们还要了解ta的价值逻辑，比如他是鼓励创新的？还是鼓励稳妥的？是希望员工敢闯，去尝试内部创新？还是希望员工各司其职，在部门内组成一个完美的流水线？
有的老板价值逻辑是固定的，有个老板的价值逻辑可能会随时变化，比如他偶尔开了一个什么会、上了一个什么MBA、或者见了某个业界大佬，他可能又会引入一种新的价值逻辑，但不管老板的价值逻辑稳定不稳定，反正如果我们能了解老板的价值逻辑，最少我们不会犯错，对不对？
所以，我们会用4课的内容、外加两个工具——《领导动态定位表》和《价值逻辑观察表》——教你观察人、了解人，迅速定位一个人，并且把自己调到与之相处的最佳模式，学好了这一套，不仅可以拿去搞定老板，也可以拿去搞定重要的跨部门沟通，甚至是你的其他职场贵人。
那么知己知彼就够了吗？
为了讲好这堂课，我们也做了一个调查，然后你就会发现，要做好工作汇报，首先要做好工作，而很多人都反映说自己在面对工作时有一些困扰。
比如，说有些人觉得自己被任务追着跑，一会老板给这么一个事，一会老板给那么一个事，到最后老板自己可能都忘了给我们几件事做，然后每天疲于奔命，根本生活也顾不好，工作也顾不好。
还有人会说自己更惨，是公共支撑部门，几个地方同时找自己要活，要同时面对好几个老板，每边都尽力工作，然而每边都还对自己不够满意。
所以了解了人之后，我们还要学会跟领导去做任务管理。同样，我们也会用4堂课去聊聊如何去做任务管理，包括任务特别多怎么办？特别难怎么办？被多人赋予任务，怎么办？还有在接到任务、遇见问题、任务完结的不同阶段，分别该如何沟通汇报？
相应地，我们也会搭配《任务梳理表》和《任务汇报表》两个工具。
多数老板在做管理、做任务分配的时候，是挺有逻辑的，严谨性挺强的，但总还是会有些老板想起一出是一出，就跟土拨鼠打洞似的，到处都挖一挖，但洞打得都不深。或者年初计划做得挺好，Q1、Q2执行挺好，可是到了下半年，甚至不到下半年，事情一多、一乱，就开始出现随机性了。
在这些时候我们要学会管理任务，管理老板，不然的话就会很麻烦。
说到这里，可能你也发现了，我们不仅不认为工作汇报是一个一次性的事情，同时也不认为汇报就是一个向上仰望的、去向老板交差、满足对方对你的期待或者是欺负的过程。
其实我们刚刚所讲的怎么认识领导，怎么学会沟通，怎么做任务管理，所有的内容合起来，就是一个概念，叫做向上管理。
是的，管理不一定是至上而下的，当我们开始说，“我要学着向上管理”，这里边就有了主动性，而不仅仅是讨好和满足老板。包括我们的这9堂课，东西学来可不是去便宜领导的，最终成就的是我们自己。
那么为什么我会强调向上管理这个概念呢？
我要简单地做一个自我介绍，我叫董如峰，最早是做临床心理学，也就是心理咨询的。在7年前，也就是2011年，我开始给企业而不仅仅是个人做顾问和咨询，这么多年来，与中国联通、中国银联、中石油、中国人民银行、链家地产、苏宁电器、斯巴鲁汽车、本田汽车等各类国企私企各行各业都有过合作。
与企业合作什么呢？
我们提供的心理学服务不单单是给员工解压、做情绪管理等等，我们会深入到企业的经营管理当中去，包括人才储备，人才梯队的建设，提拔任用，甚至在解聘的时候的一些危机处理都会参与。
我经常跟一些企业主做调查的时候，都会在调查的最后，叫老板推荐几个企业的关键员工，让我们对这些关键员工做访谈。所谓的关键员工，就是老板比较看重的那些人，也是升职加薪的后备军，结果老板总是会毫不犹豫、很迅速地地就给出你几个名字，说明老板心里是有数的，哪些人靠谱、哪些人不靠谱，而这些靠谱或不靠谱的印象，很重要的部分来自于工作的展示和汇报，但汇报的背后又不仅仅是只有汇报。
所以呢，我就特别想把多年来特殊又珍贵的经验传递给大家，帮助大家做好向上管理，这也
是我们设计这个课的初衷跟目的。
除了心理学的理论和来自一线职场的经验，我们还准备了不少工具提供给大家，所以这门课程的实操性会很强，同时呢，我得说我不太喜欢作为老师去讲一些东西，然后大家作为学生去接收，我更愿意成为一位分享者，也希望大家在听的时候，一边听一边想、一边想一边用、用的时候一边质疑、一边形成自己的东西，只有你把所有的内容变成自己的认知，所有的理论和工具你才会用得顺手。也相信你只要带着思考听这次的分享，一定会有不小的收获。
光说不练假把式，下面就给你布置第一项作业——向上管理能力的自测问卷。
不管你之前对向上管理是否有概念，相信做这个表格的过程中，你都会发现你的向上管理还有很多方面没有思考过、也还有很多事情可以做，甚至有点冒冷汗。
如果做完作业，你也发现了自己有所欠缺，我们的下一堂课，就会好好地来聊聊常见的向上管理误区，我们第二课不见不散。
