聘之有道，人才驱动
作为面试官，在招聘中，你可能也遇到过这些问题：
如何判断应聘者的能力是否能满足我们的要求？
如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？
如何判断应聘者的人品？
如何判断应聘者背景的真实性？
应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？
什么样的招聘渠道最有效？
如何判断应聘者的潜质？
成在用人，拜也在用人；万物不齐，才有高下。但人又是有千差万别的，在这个世界上，最难把握的就是人。更何况，我们还需要面对一些面霸选手。如果没有一套严密的逻辑推理的判断方法，很难保证招聘进来的人才的匹配性。
我们来看两个案例：
案例1：有一家很有名的上市公司寻找副总裁，该职位分管战略与运营。董事长要求猎头顾问帮他找最牛的职业经理人，既要管过战略，也要管过运营。客观的说，年薪开价不算低，当然就这个职位的市场价格来说，也不算很高。遗憾的是，董事长不承诺给股权，只答应候选人任职2年后再做考虑。猎头帮这家公司找了几个市场上有名的职业经理人，遇到的普遍问题是，这些人对这个职业不感兴趣。
其实，从专业的角度看，出现这种结果是必然的。人寻找工作，不同层面的人有不同的心理期望。能胜任这个职位的人，都是在职场上历练多年的职业经理人，对他们来说，找一个过得去的工作并不难，能吸引他们去的无非几个考虑：一是直接的薪酬收入，也许没有提高，但至少不能降—这时的前提还得是有其他方面的补偿，例如分红权等；二是股权，也就是说能从公司的快速成长中分享胜利成果；三是职位本身具有挑战性。对照这三个标准，上面提到的这家上市公司可以说基本都没有达到。
首先是薪酬，不能说很低，但对于它们想要的人来说，没有什么吸引力；其次是股权，董事长出于各种考虑不愿给；第三，这个职位虽然责任很重，但只是副总裁。对于职业经理人来说，做正职和做副职有着本质的差别。而且，对于有着丰富的既管战略又管运营的职业经理人来说，通常这类人过去的经历就是做公司的一把手。从这三点分析，这家企业虽然很有名气，但如果不调整薪酬水平的话，要找到它们想要的人恐怕非常困难。然而，从企业的角度来说，薪酬又是一个极其敏感的问题，既要合理评价不同职位的价值贡献差别，又要注重外部竞争力，制定合理的薪酬水平，有时候在某一个职位上不合理的薪酬标准，会使得很多职位间的薪酬分配失衡。
对此，我给它们的建议是，将战略和运营的职能拆开，不要放在一个职位上，而是分到其它职位上，或是分成两个职位，变成一个管战略，一个管运营。战略的职能，也可以考虑放在总裁的职责中，这样拆分之后，找一个有着丰富运营经验的副总裁，就会容易的说。但是如果对于没有招聘经验的招聘人员来说，没有理清这个关系，招太久都是徒劳的。所以，对于每一个找了很久的岗位，都需要从需求层面重新梳理。
案例2：有一家做运动鞋的公司，每年需要招很多应届毕业生从事销售工作。这家公司的销售模式主要是走自己的专营店，因此，销售人员不是面向渠道，而是面向直接客户---像你我一样的普通消费者。这家公司的招聘主要以校园招聘为主，它需要作出调整吗？
分析：
对于公司的招聘，完全可以针对产品本身的特色进行调整。假定公司的运动鞋分为高、中、低三个档次，其中，高档运动鞋定位于和耐克、阿迪达斯这样的公司去竞争，显然，从市场分析的角度来看，潜在目标客户群体主要集中于大城市，特别是北京、上海这样的特大型城市，而且主流消费人群是十多岁到二十多岁的青年人，追求时尚、品牌，也有一定的消费能力。中档产品的定位是性价比最优，也就是既要有面子，也要比较耐穿。这类产品的潜在目标客户群体可能就会在中小城市比较多。
低档产品的竟争性在于价格和结实程度，即价格便宜，久穿不坏。显然，这类产品的潜在目标客户群体可能在中小城镇和农村会更多一些。
如果上面的分析是符合公司实际的，那么在找相应的销售人员时，面向的招聘群体就要有所区别。运动鞋这类产品发展到今天，已经从刚性较强的消费品，变成了属于弹性需求比较强的产品，换句话说，客户购买运动鞋，很多时候已经不再是因为要运动而必须买一双了，更有可能是因为运动鞋的外观或品牌或性能等某些特质，使得其产生购买的欲望。而最后的购买行为，会在很大程度上依赖于销售人员是否能有效激发起他们的购买欲望。
那么，什么样的销售人员更容易激发客户的购买欲望呢？是和客户有共
根据这样的分析思路，针对上述三个档次的产品，在招聘销售人员时，面向的目标群体就可以做出明显的区分：销售高档运动鞋的销售员，最好从大城市成长起来的应届毕业生中寻找；销售中档产品的销售员，可以从中小城市成长起来的年轻人中去找；而对于低档次运动鞋的销售员，也许将来最好的销售员，会来自于那些从农村考上大学、能吃苦、悟性强、心理承受能力不错的人。他们与目标客户相似的生活经历，会使得他们只要具备一定的销售技巧，就能对客户形成较好的说服力。通过这样的招聘目标群体的调整也会使企业招聘时的可选择空间大大增加。
这家企业进行校园招聘，只是渠道的选择，本身没有问题。但在招聘过程中，为不同的产品选择销售人员时，选择的标准要有所差异。
进行上述分析，是希望帮助读者了解在招聘过程中，怎样去把握选人的思路和方法，从而能够结合自己所在单位的情况，灵活运用选人的各种技巧。
对任何一个用人单位来说，选人都是一项极其重要的工作。一个高素质的新员工，不仅会大大降低企业后续的培训成本，更重要的是，他们能为企业的发展提供更坚实的人才基础。但是，选人又恰恰是一项非常难的工作，因为我们都是根据一个人过去和现在的有限的基本信息，对他的未来进行判断。
从某种角度来说，这和买彩票非常相像。然而，与买彩票最本质的不同在于，买彩票时，某个或某组数字中大奖的概率，完全是基于过去的一种推断，是一种非常纯粹的概率事件，对过去的分析，只能是基于概率的一种预测。而对人的选择却不一样。一个人的未来，与其过去和现在有着密不可分的逻辑关系。因此，面试的过程，从实质上来说，是需要建立一个逻辑推理的过程：我们基于被面试者过去和现在的状况，通过严密的推理，判断其未来发展的可能。
这正是本书所谈论的技巧的核心所在—如何建立起一个严密的逻辑推理过程，并通过令人信服的论证，获得对一个陌生人的把握。
如果你准备好了，那么接下来的章节我们就要开始了。希望你读完这本书，能建立起一套完整且行之有效的招聘方法。
一期一会，我是黄康祥，感谢你的聆听，期待你的成长。也欢迎你关注我的微信公众号：祥思成斋UP。
