人才驱动战略。
若埃尔蒂奇说过：当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟---忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性，也更重要的因素。
要想把人才盘点做好，形成一个成熟的运营体系就是决定成败的重要因素 。
每年4~5月，“人才”这一概念在GE显得格外引人关注。人才盘点会议( Session C)作为一项年度公司级会议，在每年4~5月如期开展，紧随Session I(设定三年业务规划)和 SessionII(设定第二年业务目标)之后，既体现出公司对人才的重视，也让与会人感到无形的压力。 Session C的运营流程经过严密的设计：在会议开始前，采取书面化的、非常正式的方式对每位员工进行评估；并安排每位被盘点对象与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。在 Session C的讨论会议上，CEO和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管。在长达12~14小时的紧张会议中，与会者充分展现自己的战略及人才洞察力，对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估，系统审视人力资源对业务目标与计划的支撑情况。
从GE的人才盘点运营来看，其人才盘点流程经过了精心的设计。
那么，到底有哪些因素会影响人才盘点的运营实施呢？
在实施人才盘点伊始，每个人都要问几个问题：
我们为何要进行人才盘点？是为了短期快速摸清人员情况，还是建立长期的用人机制？
本次盘点的利益相关者是谁？是否需要业务管理者参加？
参与人才盘点的人员，他们的人才评价能力能否满足盘点的需要？是否需要外界资源来支持？
需要为人才盘点做什么样的准备？正确实施人才盘点的流程是怎么样的？
也就是说，要想做好人才盘点，需要做好三个阶段的工作：准备阶段、实施阶段、运用跟进阶段。
1、准备阶段
准备阶段需要确认人才盘点的目标、人才盘点的形式以及参与人员的角色分工、资料的准备及盘点会议的通知。
人才盘点是为了摸清人员的情况，还是建立长期的用人机制，目的不同，实施形式与参与人员也不同。如果只是为了摸清人员的情况，则很简单，HR人员进行人员资料的收集与分析就可以。如果是为了建立长期的用人机制，则需要人力资源部门与业务部门共同参与，而且业务部门还需要是主导人员，甚至企业的一把手都需要参与。在人才盘点会议中，一般会邀请被评价者的上级领导以及更高级领导，也会邀请相关部门的领导、人力资源经理共同参与。
为了建立长期的用人机制的人才盘点，人力资源部门作为人才盘点工作的主要推动者、监督者与宣贯者，工作中需要把握三个核心：
1）塑造客观公正的氛围。盘点工作中会涉及很多敏感的人事信息，HR需要通过多种策略来营造公正的氛围；
2）统一人才观和工人文化建设。通过统一人才标准，使组织上下都重视人才，而且全面看待人才。在看待人才时，不是只看业绩，还要看到其它软性的能力；
3）赋能业务部门管理者。盘点的一个目的是通过人才盘点的形式，帮助管理者理清管理思路，逐步建立起组织管理与人才管理的能力。在整个盘点工作中，关注的重点应放在“战略---组织---人才”的逻辑上。通过组织人才盘点培训，形成人才标准共识，设计评价表单，协助进行人才评价反馈，赋能业务部门管理者。
在人才盘点会议之前，人才盘点组织者应该准备3份材料：
1）业务部门组织资料，包括部门的战略定位或者说战略承接，在接下来的公司战略发展规划汇中，部门应该承担什么样的角色与任务；包括部门近2年业绩完成情况以及部门的专业竞争力如何；包括部门的运营效率如何，如部门的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任务？包括部门的氛围调研，如借鉴盖洛普Q12进行员工敬业度调研；还包括人才梯队的情况，部门是否形成自己的人才梯队？是否存在人才断层？这涉及到组织盘点的内容。
2）确认被评价者范围，收集被评价者信息，确认评价的维度与标准，设计盘点相关的表格，填写被评价者的相关档案，包括员工的个人基本信息、工作经验、近三年的业绩表现、岗位异动情况、离职风险、上级的评价等。这涉及到人才盘点的内容。
3）上一个阶段实施人才盘点的结果如何？哪些被执行了，哪些没被执行，以便形成人才盘点的良性循环。
因为人才盘点的重要性，我们比较建议在实施人才盘点之前开人才盘点启动会议，把人才盘点的目的、目标以及角色分工、流程，也包括人才评价的方式与评分标准说清楚，形成共识。
2、实施阶段
实施阶段主要就是开好人才盘点会议。
人才盘点会一般来说每年实施1次或者2次。实施的时间一般都是在年初及年中。一般都是当你的战略规划及关键任务确认之后，进行人才盘点。
人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程，它有效避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境与制度。人力资源经理为整个会议提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。
人才盘点会的议题常见如下：
上一年人才盘点制定的行动计划执行情况；
目前的组织结构以及调整的规划，包括重点岗位的职责，人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；
重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力以及个人发展计划；
重点关键岗位的继任者计划；
高潜力员工盘点，包括个人发展计划；
预计未来新增的关键岗位需求；
未来的组织调整和人员调整计划；
在召开人才盘点会议中，要做到客观，以事实与数据为依据；开放，能直接、真诚的表达评价者的意见与想法；倾听，能认真倾听他人的观点，尤其是不同的观点；保密，会议的内容与结果是保密的；高效，把控时间，详略得当。
在评价人才的过程中，如果遇到矛盾的观点，可以尽量请对方举例说明。
3、运用与跟进阶段
人才盘点会议结束了并不是真正的结束，接下来还要做好人才盘点结果的运用。人力资源部门应该协助业务部门进行以下的行动计划：
1）拟定新的组织调整公告；
2）对相关人员进行一对一的沟通，给出人才盘点的反馈，包括被评价者的问题所在，给予个人有价值的发展建议；
3）拟定人才发展规划，包括招聘紧缺人才，淘汰跟不上公司发展的人员；针对优秀的人才进行提拔、加薪等，同时确认核心岗位继任人选，对高潜人员拟定系统的培养方案；
4）确认接下来，应该多久时间收集哪些数据，哪些指标用来评价人才盘点工作的效果。
总结下，这个章节我们学习了如何确认人才盘点的目标以及参与人员，并做如何的分工，也学习了人才盘点的流程设计，包括准备阶段、实施阶段、跟进阶段。
一期一会，我是黄康祥，感谢你的时间，期待你的成长。
