人才驱动战略。
好的经理人70%是选的，30%靠培养。--宁高宁
这次的疫情，我们见证了一款办公软件的快速崛起，那就是金山软件。它从1988年做到现在，之前一直面临着巨无霸一样的竞争对手：微软。
2010年金山的WPS又遭遇了前所未有的困境，在PC端微软仍是不可逾越的大山，而且看不到任何逾越的希望。
但是这几年，老牌的WPS正在借助移动互联网迎来春天，在移动端完成了对老牌劲旅微软的逆袭。在疫情期间，更是迎来爆发。
金山软件的成功主要来自于两个方面：
1、战略方向非常清晰，把用户关心的功能做到极致；
2、有一个非常好的核心团队，干净利落的执行。
组织与人才盘点是战略执行的重要流程，是以未来的战略发展为导向，通过对组织战略、组织架构与关键业务流程，以及关键岗位人才的绩效、继任计划、发展、招募、晋升、激励等进行深入讨论，根据公司的战略要求制定相应的人才规划，推动组织建立正确的架构与流程，安排和培养合适的人才，以推动战略的落地和组织的持续发展。
组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需要能力的人才供应来满足企业业务发展对人才的需求。
在人力资源管理上，很多人会习惯把人资管理分为六个板块：人资规划、招募、培训、绩效、薪酬、员工关系。
不过在我看来，这六个板块其实都是围绕在组织与人才盘点基础上的，比如你如何做人才规划？你一定是了解了公司的战略发展与人才现状；你为何招募？因为通过人才盘点你发现了人才供应的不足---也正因为如此，我在推荐人力资源各个板块的经典书籍时，会把人才盘点放在首位。
要想做好人才盘点，需要围绕四个问题出发：
1、要满足支撑企业短期、中期、长期的业务需求，需要什么样的人才结构及能力要求？
2、要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的人才，供需差距如何？
3、如何快速有效的识别高潜人才，如何凸显对高潜人才的重视？
4、如何加速人才的发展，并拓宽他们的视野，提升他们的能力？
这四个问题，其实也就是人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图。
首先我们来看下如何做战略洞察。对于企业而言，每隔一段时间都会做出业务转型的战略决策，比如进入新的市场、业务拆分、引入新的产品线等，能否做出战略洞察，对于业务转型能否成功至关重要。因此，战略洞察是战略执行的第一步，也是人才盘点的前提。但是战略洞察容易给人比较虚，我们平时对人资负责人或者HRBP、OD的要求也是希望要有业务敏感性。这个业务敏感性，其中很重要的一个部分就是能否有战略洞察的能力。
对于虚的东西要想务实，需要借助模型。我们可以借助BLM业务领先模型来做战略洞察。BLM是华为当年花了3000多万从IBM引回来的一个战略规划与执行的工具。
在BLM这个模型中，战略思维是由不满意，或者说是差距激发的。这种差距通常有两种：业绩差距，就是年初制定的战略目标与实际的经营结果之间的差距；机会差距，是市场上或者竞争对手出现了一种新的业务模式而带来的我们的实际经营结果与新的业务模式带来的经营结果之间的差距。
业绩差距是内部的差距，大部分人都能看到，但是机会差距是与外部比较后得到的差距，一家企业，如果只关注内部业绩差距，闭门造车，忽略机会差距，那么可能就会像柯达、诺基亚一样，走向破产或者业绩低迷。
对于出现的差距，我进行原因分析，这时候可以从四个方面进行分析：
1、市场洞察。市场上正在发生什么变化？在国家政策层面，在经济发展趋势层面，在行业技术发展趋势以及竞争对手发展动向方面有哪些变化？
2、战略意图。在这样的市场环境下，企业的使命，也就是存在的价值是什么？企业的愿景，也就是长期目标是什么？这个其实也是战略定位；
3、竞争焦点。企业要想比竞争对手发展的快，核心竞争力或者说业务增长策略是什么？是靠扩大市场规模，拓展销售渠道，布局不同的产品线，还是靠制造技术壁垒，拥有专利技术还是靠管理的持续发展？
4、业务设计。企业的目标客户有哪些？有哪些核心产品与卖点？与外部机构是如何合作的？盈利模式是怎么样的？存在哪些业务风险？
我建议HR们都去**下BLM业务领先模型，回答下自己所在企业在市场洞察、战略意图、竞争焦点和业务模式。有兴趣的也可以关注“祥思成斋UP”公众号，在对话框中输入BLM，可以获得关于BLM模式的ppt以及针对这四个问题的表格。
说完战略洞察，我们来看下组织设计与组织盘点。
为确保企业的战略能够落地，需要建立相适应的组织结构以及进行关键岗位的定位，以便于后面的人岗匹配及人才盘点。
组织结构有管理体系和流程构成，展示了资源与权力如何在组织中分配和授权、如何行权与协作。
组织结构的发展有三个特点：组织结构服从与公司战略的发展；组织结构随战略的变动而调整；组织结构是由核心业务流程支撑的。
组织盘点，具体来说，就是盘点三个方面的内容：
1、组织架构。组织架构是否与核心业务流程相匹配，部门之间的协作是否顺畅？是否能匹配客户的需求？比如过去在很多房地产公司，客户研究的职能一般放在营销部下面，随着客户研究的战略性增强，一些房地产公司把客户研究放在一个单独的部门，或放入创新研究中心或产品中心。
2、人才结构。人才结构是与公司的主营业务相对应的，比如一家生产企业，肯定是以生产人员居多，一家销售公司，肯定是以销售人员居多，一家品牌公司，一定是以设计营销人员居多。从人才结构上可以看到我们在人才布局上是否出了问题，是否能与公司的业务需求相匹配。人才结构反映了企业在人才方面的资源分配。一家企业的老板说他的技术很重要，但是如果盘点发现技术人员根本就没几个，甚至工资也很低，那么技术在他的公司就一定不重要；
3、组织层级，从基层到高层的管理层级，一般来说，小公司有三个层级：从员工到经理到总经理；大中型公司可能会有四个层级：从员工到经理到总监到总经理。层级越多，沟通的障碍可能越大，信息的流通，包括任务的上传下达可能越差。随着IT信息化工具的发展，可以尽量扁平化管理，以提升管理效率。某家公司，盘点后发现总监级人员比经理级人员还多，这其实就是一个管理倒挂，官比民多，就会显得官僚，影响组织效率；
介绍了组织盘点，我们进入第三重门：关键岗位人岗匹配。这一步其实是为了最后的关键人才盘点做准备。因为如果要对进行深入的评价和发展，需要要岗位标准。有了岗位标准，你才知道岗位上的人是否与岗位匹配。比如一个销售岗，假设我们把能力定为10级，你需要这个岗位上的人具备6级的客户信息收集能力，5级的沟通能力，4级的谈判技巧，那么你后续就只要把岗位上的人的能力与这个标准进行比较，如果能匹配，就说明人岗匹配。
要找到岗位上需要的能力，一般我们都会借鉴做胜任力模型和冰山模型的做法，建立素质能力表。在这里提醒下，如果每个岗位上都要做素质能力表，非常耗时间，所以一般我们建议只针对核心人员做，比如只做领导力模型或者核心岗位模型。
关于如何建立胜任力模型，在下一个章节人才盘点的领导力章节会讲到如何建立领导力模型，可以参考。
有了岗位标准，最后我们就进入对具体的人员的能力进行盘点，也就是构建人才地图。这是人才盘点的第四重门。
构建人才地图，就是根据我们之前设定的人才标准，对人才的能力进行评估。
在这里，我想跟大家交流一个对能力的认知。什么叫能力？能把一件事给做好，就是能力的外在特征显示，也就是“是骡子是马拉出来遛遛”的意思，所以业绩可以作为能力的一个证明。
但是对于企业来说，是持续发展的，当然也希望你有持续发展的能力。所以，我们不仅希望你今天能做的好，明天还能做的更好。企业的资源有限，我们只能把更多的资源投入到那些明天也能做的更好的人身上，以带来更大的人才回报率。
而这个能把明天的事也能做好的能力就叫潜力。
一般，我们是用业绩，也就是绩效和潜力来综合评价一个员工的。
那么如何评价业绩呢？这个简单，很多公司不都有做绩效评价的，我们直接可以采用绩效评价的结果。
如何评价潜力呢？《人才盘点》这本书给了一个模型，就是包括三个要素，思维敏锐度，人际敏锐度、内部驱动力。思维敏锐度主要指思维的品质，如应对变革，能系统性分析问题，能洞察问题的本质等；人际敏锐度是指情感与情绪的洞察并快速做出反应；内部驱动力包括成就动机等。
这个模型说起来有些复杂，当然也比较专业。如果大家想简单点，也有一个基础的主观点的判断，比如这个人2年内能否再往走走一级？如果不能，潜力低；如果能，潜力中，如果不止能上升一级，那么潜力非常高；
以业绩、潜力为横轴与纵轴，再以低中高三个维度来评判，就有了一个人才盘点的九宫格，这个人才九宫格也是大部分公司采用的人才地图。
同样的，在这里我们也不展开，后面我会以补充的形式来说明。
我们再来复习下，人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位能力标准建立、绘制人才地图。
根据我自身这些年的人才盘点实践，我把人才盘点分为三步：盘战略、盘组织、盘人才。也就是天时地利人和。其中天时就是战略洞察，地利就是组织设计与组织盘点，人和就是人岗匹配，包括能力标准的建立以及人才能力的评价，最终形成类似人才盘点九宫格一样的人才地图。一句话，要想建立跟战略匹配的组织与人才团队，盘它就对了。
一期一会，我是黄康祥，谢谢你的时间，也欢迎你关注我的公众号：祥思成斋UP。
