美国打赢独立战争后，靠着一次次的人口普查（你可以理解为人才盘点的雏形），健全了政府管理体制，造就了一个全球霸主。 在接下来的美国南北战争中，谢尔曼将军靠着资源盘点，运筹帷幄，发起了“向大海进军”，为南北战争画上了句号。
我们可以想象，一个将军，打战之前如果不知道自己的军力和物资情况，那么在接下来的关键战役之中，我们不知道他该如何去打一场胜战。
市场如战场，时至今日，来到大数据管理时代，市场瞬息万变，随着技术的颠覆和产业发展的不确定性提高，一家企业面对的市场环境越来越复杂。要想赢得市场、持续成长，需要企业的管理者运筹帷幄，决胜千里。但是，在激励的市场竞争中，虽然企业的规模不同、发展阶段各异，但人才资源明显不足的困扰普遍存在。
因此，每个管理者比过去更需要清晰盘点企业资源，尤其是人才资源，以便随时了解组织对人才的需求，全方位、多维度、全时性的把握每个人的优势与不足，进行排兵布阵，并毫不吝啬地投入大量时间去解决人才的问题。
可以说，人才盘点是企业团队管理者的首要任务和起点，人才盘点工作已经不是专属于人力资源部的事情，而是企业的战略任务！
人才经营，成败攸关。既然人才是最稀缺的资产，那就要以运营思维，重塑以及升级人力资源管理。
这也是我之所以在整个的《HR共读营》中，把两个学习工具：从知识进行学习的拆书法以及从经验进行学习的复盘法进行了拆解之后，把“人才盘点”摆在了人力资源专业技能之首的原因。
人才盘点可以说是人才管理体系的切入点，是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，可以有效驱动人才管理各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样把所有的管理团队聚在一起，废寝忘食地讨论和反思。
都说“OD（组织发展）”很热，但是没有掌握人才盘点技术的OD，其水平也一般。
一个创业十几年的老板，在年会上感慨的说了一句：这些年，他明白了一个道理，人对了，事情就对了。人才盘点是链接战略与执行的桥梁，所有的战略任务都需要人去执行，如果你不了解组织与人才的现状，如何确保战略落地？
作为一位人资负责人，当我到一家新公司准备开展人力资源工作时，我做的第一件事是：盘点公司目前的组织与人才现状，进行人才盘点，然后再进行人才管理部署。
《人才盘点》这本书共分为2个部分：
第一部分：人才盘点的理论体系，共有6章：
第一章：人才盘点创造竞争优势，讲述的是人才盘点的意义，包括战略转型，人才培养，组织建设，同时也指出了人才盘点要解决的关键问题和人才盘点的成功因素；
第二章：人才盘点四重门，讲述的是人才盘点的四个步骤：战略洞察、组织设计与组织盘点以及在此基础上形成的人才地图；
第三章：人才盘点中的领导力。人才盘点做的好不好，跟各个企业的领导者水平有很大的关系。所以如何塑造新时代的领导者，如何构建组织领导力是这个章节要解决的问题；
第四章：测评技术在人才盘点中的运用。人的评价终究是比较主观的，那么如何利用行为面试技术、心理测评技术、问卷调研技术、情景模拟技术来较为客观的评价人才？
第五章：人才盘点的运营体系，包括影响盘点运营的几个因素，运营手法、角色分工及操作流程等，给出了人才盘点的操作手册；
第六章：培养杰出继任者。这是人才盘点的结果运用层面，如何有效识别企业发展中的储备干部需求，推动领导行为转变，又如何通过岗位实践、与他人互动交流、学习活动来培养继任者？
第二部分：人才盘点最佳实践，选了6个案例：
案例一 是人才盘点的先驱企业，通用电气公司的人才盘点：Secction C；
案例二 选的是联想集团的OHRP。当年我去联想担任HRBP时，联想的OHRP也就是组织与人才盘点让我脑洞大开，受益匪浅，相信很多公司的组织与人才盘点是从这里得到的启发；
案例三选用的是长安汽车的述能会。在转型之路上，长安汽车如何通过人才盘点来支持创新改革？
案例四选用的是强生的人才盘点实践，以终为始的人才盘点；
案例五选用的是IBM的人才盘点实践，给出了一个全球化整合下的人才盘点范例，值得那些全球化的企业借鉴。
两个部分，有理论体系，有操作手法，有实践案例，是一本可读的人才盘点书籍。
我衷心期望大家通过本书的学习，能明晰什么是人才盘点，人才盘点的关键步骤是什么，注意要素是什么，应该如何运用人才盘点的结果，在这个基础上，能建立起人才盘的知识架构，从而真正的成为老板身边不可或缺的人才官。
当然，跟我一贯的拆书一致，我会在本书作者提及的人才盘点知识之外，补充我这些年来实践人才盘点的心得和经验。
一期一会，我是黄康祥，感谢你参加《HR共读训练营》。
