培训需求分析之后，接下来，要做的就是确定培训目标，即提出培训具体能够解决哪些方面的问题，解决到什么程度，以及衡量的标准。
培训目标应该是具体的，以便不会被质疑。它应该是可衡量的，这意味着你可以使用标准去判断它是否完成，同时它应该是可达到的，而且它与解决的问题相关。
最后它应该是受时间约束的，也就是说培训达到期望目标的时候，时间控制在某个范围内。目标应该是SMART的，即具体的、可衡量的、可获得的、相关的和有时间限制的。
部门经理可以使用下面的思路来帮助确定培训目标。每个目标只有一个中心思想；它一定与解决的问题相关联。同时要描述培训期望的工作绩效；最后确定一个时间安排或目标期限。
我们在视频中得知：
首先，理赔员要在6个月内学会在赔付工作中应用DX规章。
其次，理赔主管要在1个月内掌握检查理赔员文件的方法，了解向理赔员提供反馈的时机，并向他们提供反馈和指导。而作为理赔主管后备力量的优秀理赔员，他们要在6个月内了解主管的工作职责，掌握组织和分配工作的方法，掌握向下属反馈和指导的方法。这些目标通过测试、观察等测量手段可以衡量，在李峰看来，在部门条件的允许下也是可达成的。
李峰在部门年度绩效考核的过程中，进行了深入的调查，发现了不少的问题，进而确定了培训的需求目标。他将下一年度部门的培训对象、培训需求、培训目标、培训人数、培训完成时间等一一编入了年度培训计划表中。比如针对“理赔文件未遵守DX规章”问题，李峰的培训计划请看列表。
除了制定为解决部门紧迫问题而设立的培训项目计划外，部门经理还需制定常规的年度培训需求计划。这两种计划制定的步骤是相同的，即调查培训需求，分析培训需求、确定培训需求目标，最后形成培训需求计划。
除了制定为解决部门紧迫问题而设立的培训项目计划外，部门经理还需制定常规的年度培训需求计划。这两种计划制定的步骤是相同的，即调查培训需求，分析培训需求、确定培训需求目标，最后形成培训需求计划。
接下来，李峰要开始考虑把本部门已经有的常规培训加入到培训计划列表中，可能这些课程无法直接与问题相联系，但它们非常有用，而且，至少在某种程度上有助于维持部门员工的士气和忠诚。此外，李峰还需要将原有课程中，未能继续为企业提供价值的课程剔除掉，并根据公司的战略发展需要，调整相关的培训内容。
例如，李峰加入了部门已有的常规性培训，即新员工培训需求。主要从文化和政策定位，工作礼仪方面对他们进行培训，以使他们快速进入工作角色。但他发现新员工在塑造专业形象方面存在一些问题，就在培训目标中增加了“掌握塑造专业形象的技巧”需求。
于是，理赔部的年度培训计划就完成了。可以看到理赔部下一年度需要不少的培训项目。如，理赔员需要学习如何在赔付工作中应用DX规章，理赔主管参加DX文件检查的课程；优秀理赔员需要学习团队工作管理的课程；新员工们参加新员工定位和商务礼仪课程，等等。制定完部门年度培训需求计划后，李峰长吁了一口气，关于培训，他已完成第一阶段的工作了。
