你好，今天我们这个单元，我们还继续讲训练的话题，训练重不重要，我给你举个例子：李雷平时工作非常努力，你的餐厅正好缺了一个管理人员的职位，你挑来挑去，也只有李雷最合适了，所以，你就升迁了李雷。李雷升迁了以后，受到了极大的鼓舞；但是事情并不是相像中那么顺利，他对领导安排的事情，他除了自己更卖力去干以外，好像没有办法带动大家一起干；员工也开始也排挤他，你也感到非常苦恼，李雷对上没法完成任务，对下没办法产生应有的作用，李雷也感到非常的沮丧。最后，他选择了离职。
很多优秀的员工拼命地工作，就是为了有一天，能够升迁，能拿到更高的薪水；但是往往一旦升迁后，干得反倒不如从前，最后选择了离职。那怎么样减少优秀员工升迁后的离职？我为你讲3个重要的方法：
第1方法是：在权力的理解上，帮助员工去认知
我们先看员工升迁的过程，一个员工之所以能升迁，一定是他具备了技术性的条件；什么是技术性的条件，也就是掌握了相关操作的知识或者技能。比如，服务的工作，会切菜，会打荷，或者会炒菜，会收银工作，会接待的工作，当员工具备比较优秀的技术性能力以后，同时，与管理人员和同事的沟或通协调能力都不错的话，在原则上，她就会被升迁，比如升迁为训练员，或者领班，或者主管，这个时候升迁，是一个中层管理人员，这个时候的管理人员刚升迁的时候，如果没有被训练，其实并不太具备管理的能力，对管理的概念也不清楚，认为有了职位，就有了管理权；认为有了职位，就有了领导权；有了领导权，就有了权力。其实，有了职位并不等于就有了权力，通常在管理学的定义上，权力分为五种：
前三种是法定权力，奖励权力和处罚权力，后两种是专家权力和参照权力。
之所以我在这五个权力上我分成前三个权利和后两个权利，原因是，我们一般情况下对权力的认识主要在前三个权力，而其实在管理中重要的并且能够影响员工，是后面两个权力。
那前三个权力首要是：法定管理权，法定管理权指的是，当你做了管理人员，你就有了指派下属工作，指导他们工作细节的权力，这个是组织赋予你的权力。
奖励权力和处罚权力指的是：对员工的工作的表现，你可以奖励他们和处罚他们的权力。
上面所说的权力都是随着管理人员升迁而带来的权力，很多人就是按照这种权力的理解来开始自已的管理工作的。
当你当了管理人员，就意味着，你就有了法定权力；但，真正能决定你是否能有效带领员工工作，员工是否愿意追随你的权力，是后面的两种权力：
第一个是专家权力，这种专家权力，一般源自你的经验或者你的专业知识，使大家愿意信任并且尊重你。
我给你举个例子，有一次我负责一个餐厅的整改，这个餐厅的位置不错，但就是生意很差，我观察了二个星期以后出了一个报告，在接下来的2个月的时间里，营业额从19万1个月，提高到了26万，再从26万提高到30万，他们说我好厉害，以前从来没有这么高的营业额。
其实我哪里厉害，主要的，我就做了三件事情，第1是调整了产品结构，从以前平平淡淡的产品线，清晰了他的引流品、利润品和高价值产品，从而有了更大的流量和利润。
第2是优化了他的人员结构，以前是按部就班一个萝卜一个坑的形式，我根据“比较优势原理”将合适的人放到合适的位置，员工得到了超常的发挥，即使营业额翻了一倍；其实，我也就多增加了几个兼职的费用。
第3是优化了员工收入结构，以前是大锅饭形式，干好干差都是工资照拿，生意好生意差人手都是一样的，所以，有生意的时候人手又不足，生意搞不过来，没生意的时候员工比顾客还要多，这样很难激发员工的积极性的。我调整了工作的班表，调整了高低峰的人力安排，根据营业额的规律去排定人力。使人力不浪费，还提高了他们的人员效率。
所以，这三件事情，我分别运用了的产品结构的逻辑，比较优势原理和绩效去改善的，特别是比较优势原理，在二百年前就有了，都是照搬以前的人留下来的智慧，他的餐厅本来潜力就很好，相互结合一下是很容易产生业绩的，我哪里来的厉害。
第二个权力是参照权力，这个参照权力，也可以理解为魅力权力，比如你为人正直，是一种魅力；再比如你上班的时候总是精神抖擞，不会穿衣服的时候总是皱皱巴巴的，后脑勺的头发不会总是竖起来，眼睛总是没有睡的样子；面对问题的时候，就是能够很自信地处理他，你问他那来自信，他也不知道，就是这么自信。有些人一开口说话，别人都愿意去追随他，这些就是人格上的魅力，这些都是参照权力。
第二个方法是升迁后的学习和刻意练习的过程
员工升迁后，他的工作性质发生了很大的变化，以前从自已做得好就行了，到现在，要开始带着一群人做事情；这个时候，如果说仅仅只是用之前的方式是不够的；管理有方法，对员工而言，是一门新的技能，那么我们就要学习管理方法，特别是现在整个社会发展得这么快，信息传播特别快，学习更是一件非常重要的事情，而通过学习和刻意练习是可以提高和改善员工的管理能力的。
比如，同样一个员工，有些管理人员在教的时候，花了很多的时间和方法，都没有改善员工的心态和技能。我在现场教的时候，一下就教会了，是我比较厉害吗？不是的，以前我也不会这些方法，是因为我之前经过大量的学习和练习，我知道怎么教员工，员工就愿意听，什么情况下，就要去夸奖员工，员工就能记住关键点。什么时候要批评员工，就能让他下次不犯这个错误。我知道员工要操作多少次，员工就会改变习惯，有了这样的好习惯，员工就再也改不回以前的坏习惯了。我知道怎么批评员工，员工还听得进去。这些的方法它也不是什么秘密或者很高深的管理学问，就是要通过大量的学习去掌握知识和练习的一个过程。那新员工晋升后也需要这些的学习和练习。
那第三个方法：是在认知上，帮助新升迁的管理人员理解员工和管理人员之间的关系，我问一下你，我们员工跟管理人员的关系是亲密一点好还是距离远一点好？有人说，距离远一点好，保持一种神秘感，有助于工作的开展。有人说，要亲密一点好，像一家人一样的感觉，要有亲情。
那我觉得，这两种方式都不是最好的方式。那我们与员工之间要保持怎么样的距离？
我给你举个例子清晰一下这个关系，在一个寒冷的冬天，有两个刺猬，两只刺猬都冷得受不了，于是越靠越近，相互取暖，可是因为他们身上长满了刺，紧挨在一起的时候，一不小心就会刺痛对方。被刺痛的刺猬于是就分开一段距离。但是，分开后又实在冷得难受，又开始彼此靠近，然后再次被刺痛。最终，他们找到了一个最合适的距离，相互之间既能够取暖，又能够很好地保护对方。
很多新晋管理者到很晚才意识到，一旦成为管理者，身上所背负的权力和责任，就像是刺猬身上一根根的长刺。亲密但是不能无间，这个道理，我们要告诉新晋升的管理者，权力和责任越大，管理的刺就越长越长，不冷漠，不偏袒，是管理者的必修之课。
这是一个非常有趣的现象，心理学家根据这一现象，总结出“刺猬原理”，也就是说，管理人员与员工之间，不是越亲密越好或者越疏远越好，而是要找一个相对“合适的”距离，才能彼此依靠，却又不互相的伤害。
好，今天我们谈的是努力工作的员工在升迁后离职的事件，这是一个非常可惜的事情，在这个问题上，我给你提了三个建议去改善这个现象：
第一方法是：让管理人员对权力有新的认知，权力分成五种，前三种是法定权力、奖励权力和处罚权力，这三种权力是伴随着岗位的升迁组织赋予你的权力；一般情况下，这三种权力提升不了你的管理能力和影响力，要让员工追随你，认可你，下面两种是真正影响塑造你的，第一种是专家权力，指的是你的专业知识和你的经验得到别人的尊重和依赖；第二种权力是参照权力，也叫魅力权力，比如自信，阳光，积极的心态，好的精神面貌，这样的人格魅力，能使员工模仿你，追随你的一种权力。这后面二者，会决定了我们的管理权力，是我们真正要修炼的。
第二个方法：管理岗位对优秀员工晋升而言，其实也是一个新的岗位，只要是新的岗位，就需要大量的学习和练习，才能去掌握到一项技能。
第三个方法是：管理人员与员工的关系，不是越亲密越好，或者说越疏远越好，而是要找一个相对“合适的”距离，让大家能够相互的依靠，却又不伤害的一种关系。
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