在今年4月的凡菲静修会上，我问公司的小伙伴：假如客户问 “你们是贸易公司还是工厂”，你会怎么回答？
A童鞋
我会说自己是工贸企业，客户应该认为工厂比较有价格优势。
A童鞋是凡菲的老伙计了，第一次有客户这么问时，她也是这么回答滴。
B童鞋
工厂和贸易公司其实各有各好，客户对这也是萝卜青菜各有所爱，但非要选的话，内心应该还会选择工厂。
B童鞋的回答有点高级，他刚刚从工贸公司跳槽到凡菲，虽然有点小纠结，还最后还是选择了工厂。
C童鞋
假如我是买家，肯定选择工厂啊，价格有优势嘛。
C童鞋的回答简单粗暴，她之前一直是买手，这个反应明显是基于职业习惯，但也能够代表相当一部分的买家。
D童鞋
对于刚刚联系的客户，我会说产品都是我们自己生产、设计的.....
D童鞋的回答可以算是非常老练了，她的回答，把握了一个度。
……
对于童鞋们的回答，我其实一点也不惊讶，内心甚至毫无波澜。
总结一句话就是：工厂好，工厂有优势......
这好像是外贸行业里一个不能说的秘密——很多人总喜欢装，千方百计地假装自己不是贸易公司，至少没有底气说出“贸易公司”这四个字。因为他们是打从心底里的怂：客户肯定更加喜欢工厂的，工厂价格便宜，品控……。
所以，面对客户的提问，有人就专门闲得蛋疼地去研究出一大堆的应对技巧。
产品虽然是工厂的亲儿子，
但客户才不会在乎谁是产品他妈
Why？
先来看凡菲两位童鞋的案例：
01
B童鞋在入职凡菲之前，已经有多次出国拜访客户的经历。她通常是在境外参展时顺便拜访的，所以每次和客户的交谈都非常匆忙，面谈时间加上吃饭，总共不超过2个小时。
到了客户那儿，她就看看客户厂房、仓库，聊聊最近货卖得怎么样，问客户有没有什么销售上的困惑，然后跟客户吃个饭，维护一下感情，就算完成任务了。
02
F童鞋也经常出国拜访，但每次跟客户一谈就是3-4个小时。她要全面了解客户对价格、产品、存储、交期等等的具体标准和要求；了解客户对各项因素的重视程度；除了跟她合作的产品以外，客户还有多少产品链，对其他产品的要求是怎样的……通通要了如指掌。
F童鞋后来总结说：其实当你真正去拜访客户，了解他们的需求时，你就会发现很多客户其实并不在乎价格，而是其它更大的痛点。
See？两个案例的差别是：
B童鞋是传统外贸企业的订单思维，询盘-报价-拿单三步走，只是单纯地把自己当作一个产品供应商。
F童鞋则具有客户和服务思维——认真地思考：我们的客户是谁？他们真正的需求是什么？然后从供应链到产品、服务，真正匹配客户的需求。
很多人说这几年外贸越做越累，但是经过大调整后的凡菲反而做得更加轻松了。所以我越发觉得，是工厂还是贸易公司真的不重要。
“我能给你带来什么，解决什么问题，对你有什么价值”才是最重要的。
问题来了
谈到“客户思维”，
我们怎么知道客户想要的是什么呢？
对于这个问题，容我掐指一算：你们是不是经常就着询盘，或者客户的只言片语，惯性地对号入座去判断客户的需求？是不是喜欢按照自己以往的既定经验，脑补出N多客户可能的需求，然后做出自以为的科学决策？
我认为，客户真正想要的是
信任感和安全感。
无论我们做的是产品也好，服务也罢，都只是一种交流的载体。通过产品和服务，为客户传递信任感和安全感，才是我们做贸易的本质诉求。
首先，咱们来说说“信任感”
信任感其实很容易建立，只要一个客人跟你合作过，认为你的品控、交期、价格等等各个环节上都还ok，能够达到他的预期，客户自然对你产生信任。
所以说，信任感的建立是最基础的，但同时它也是脆弱的，不信你看那些曾经走掉的客户：
例如凡菲E童鞋的德国客户——特别喜欢拿E的报价去压别的供应商，再拿别的供应商的报价来压她……
如此循环反复，E童鞋每次都难逃这种“折磨”。于是她就忍不住问客户了：“你跟我关系都这么铁了，难道还要跟我纠结这1-2个点的报价？”
德国客户微微一笑：“ 我是商人，我只追求利润。”
所以，只给客户供货，不断地讨价还价，这条路已经不好走了。
我们必须提供价值，提供足以让客户不再在这1-2个点的报价上纠结的价值。换句话说就是，我们要在客户的心智上，提供不可撼动的安全感。
什么是安全感？
我们来听听C童鞋怎么说：
C童鞋曾经是一位贸易公司的买手，在做业务的时候，因为相信一家工厂的生产能力，就把一个大单交给工厂生产。但后来工厂并没有给C童鞋提供足够的安全感， C童鞋担心工厂会突然出现什么幺蛾子，自己很难向客户交代，就时时刻刻盯着工厂。后来，C童鞋觉得这么做实在太累了，第二次就换了一个工厂。
她说，假如这个工厂能够主动向她生产进度、质量把控这些，她是绝对不会换工厂的。要知道，贸易公司或者买手，要找到一个靠谱的供应商是多不容易吗？那都是用血与泪堆出来的。
所以说，安全感是底线
无论你多么擅长博取客户的信任感，只要缺少输出“安全感”的能力，就容易因为守不住“底线”，而让客户轻易地跑掉。
怎样做才能给到客户“安全感”呢？
1. 勇于配合客户要求，跳出舒适区
咱们以前做墙贴，老喜欢给自己“设限”，譬如说，只要客户稍微提出严格一点的要求，我们就摆出一副“你说的要求我们都达不到”，“我们的价格就是这样”，“那么多要求你们找别家做”的样子。
但是，假如我们只愿意满足小客户的需求，只挖自己能挖到的东西，怎么舒服怎么来，害怕尝试，那就相当于原地踏步。
可是，当你还在踏步的时候，别人已经跑起来了，外部的环境一直在改变，客户是不会留在原地等你的。也就是说，死守自己的一方地，终将面临被淘汰。
所以我们要想清楚，自己想要的什么，然后配合客户一起做。“
“我做不起来，就不做了。”是一种病，得改。
2. 深挖客户，敢于放量
还是举凡菲C童鞋的案例（谁让她有十多年的采购经验，简直是一个行走的案例库）。
有一次，一位国外客户给她提供了一个全新的产品，让她找厂家生产出来。
但是，厂家嫌弃C的采购量不够大（有一定量，但还不足以让厂家动心），他核算了一下开发成本，发现还蛮高的，然后就不做了。
这全新的小家伙可是一直备受前端客户推崇的，说明它是有一定“市场潜力”的；然鹅，工厂却看都不看这些趋势，只盯着眼前的这一单有没有利可图，最终一拍两散，合作不成。
后来C童鞋拍着大腿说，假如当时能够跟客户深入沟通，了解这个产品的市场占有率、消费者的接受程度，大胆地问下客户他们预估市场的投放量有多大，再把这些数据拿去跟厂商谈，有可能就会创造一个爆品出来了。
所以，客户导向思维、市场导向思维，太特么重要了。
要知道，假如我们不去主动了解和挖掘市场的本源消息，就永远只能被动接受客户或者分销商告知我们的二级信息。
这将导致信息链的断裂，造成我们想发力却无从下手（因为不知道前端市场的趋势在哪里），也不敢下手（有风险顾虑）。
最后，只能形成“视野封闭—自我保护—停滞不前”的恶性循环。
从这两年凡菲走出去关注前端，深挖市场、客户需求的经验告诉我：
有胆，有量，有戏。
3. 整合供应链管理，提供强有力的解决方案
中国的供应商，有一个致命的弱点就是：供应链管理能力不足。
即便是凡菲，当我们这两年关注前端市场，把客户量拉起来后，也发现我们目前的供应能力无法完全匹配客户的需求。
▼前后端都要做，往两边扩展
咱们刚刚说要深挖客户，敢于放量，这属于“关注前端”，而提高供应链整合能力则属于“扩展后端”。只有前后端都跑起来，形成良性循环，才有能力给客户提供“解决方案”。
譬如说，咱们在供应这一块，不断推出具有差异化价值的新产品给客户，帮助他大卖，真正给到客户“安全感”。
如此一来，客户happy了，自然会持续稳定地向我们下单。也就是说，咱们的前端市场也能保证交易稳定，持续增长了。
所以，无论是贸易商还是工厂，前后两端都要顾，两边都要扩展。
▼向内求，用组织来推进
怎么去落实“前后端都要做”的事情？
用组织的力量去推进。
有的老板只挑自己最喜欢的事情做。例如我，是个销售型领导，就一直带着团队拉客户冲业绩，但后端就搞不起来。有些领导则可能相反，把后端管理得很整齐，但却没有销售基因去开发前端市场。
这就要求我们必须转变思维模式，向内求——放权给下属，培养人才，复制团队，合理利用组织的资源去全面推进。
4. 利用互联网，定位全球化
两个月前，我从以色列回来，发现了一个悖论：越是小的国家，公司的定位越是全球。因为他们本身没有市场，只能向外求。
后来我们走到美国，更加切身体会到：
整个外贸的局势他喵的全都已经改变了，变得更加全球化了。
我们在跟其他国家的出口商交流时，就发现：当他们定位全球时，他们的格局和视野跟我们是完全不一样的。他们谈论的竞争对手、客户、市场策略，都不是咱们国内的那一套，以至于我们很难追上他们的市场思维。
这时，我才理解我们的客户为什么要在美国开公司——之前我们去拜访韩国客户时，他说他们很早就在美国开了公司，有自己的仓库，人虽然不多，但一年也能做到2000万美金。
我在反思，咱们这几年在国内关起门来做外贸，是不是做得太压抑了呢？
我觉得，当今无论是新晋的创业者，还是传统的外贸企业，都应该走出去。
以上，是我对新贸易的理解。总结一下：
1、全球定位，有胆向外求，就会有量；
2、转变思维模式，勇敢向内求（变革），就会有质；
3、前端后端都要做，有量（市场）有质（价值），客户就有安全感！
