007:如何布局你的超神王者阵容

2018-03-21

立即购买
  • 课程介绍
  • 用户评价
如何布局一个王者团队,其实就是一个管理者需要考虑的问题。我们公司对于员工的发展,有P和M两条线。P是professional专业路线,M是management管理路线。今天主要说一下走管理路线的人,需要管什么,以及怎么管的。
管人
一、
组建团队
首先,作为企业里的一名管理者,不管层级的大小,所需要管理的人肯定不止自己一个,至少都要管一个团队。那么这个团队,就是我们管理的主体,所有的管理工作都将围绕如何让这个团队发挥出他的最大的效用,让1加1合起来的团结力大于等于2这个目的来。

这就意味着,我们在“团战”的时候,必须注意阵容的搭配。如何布置你的最强阵容,就是管理者需要考虑的事情。王者农药教育得好,想要赢得一场团战,咱们就需要整个团队的高度协调和默契:“**”冲在前方,吸收伤害,“法师”负责提供法术伤害,“射手”灵活走位,打出爆炸输出,“辅助”尽可能的保护我方队友,让他们最大化的输出,“刺客”则伺机收割对方脆皮英雄。这样才叫做一个团队协作。

同样的道理,一个企业的团队到底需要多少人,分别需要担任什么职责,是负责销售、采购,还是运营、营销,还是美工、设计,怎么搭配,怎么分工最为合适?毕竟,招100个人每人带来10万订单,跟招10个人每人带来100万订单,是天与地的两件截然不同的事情。作为管理者,我们必须考虑到公司需要的价值创造,来思考整个团队阵容的组成。我们说“推塔才是王道”,只有可以帮助企业实现利润增长的人,才是我们所需要的英雄。
二、
培养人才
 
发现潜力
虽说公司需要人才来创造价值和利润,但是我们要知道,任何员工在刚进公司的时候,他所能提供的价值都一定小于此刻公司的付出。那么这个时候,作为一名公司的管理者,我们需要做的就是,尽快地帮助对方来到达我们的盈亏平衡点以上,否则我们就一直都会是亏的。也就是说,我们要尽快培养起自己的人才。
 
那么问题来了,什么方式的培养最有效率?其实很简单,合适的人,在合适的岗位上,做合适的事情。对于一个不适合做销售的人,你再怎么骂他没有sales sense,你再怎么骂他客户一个简单的问题你怎么都回复不了,其实是毫无意义的。因为他可能根本就不适合做销售,他可能根本就没有感知对方情绪的能力,又或者他根本就没有具备分解问题并且提出方案的能力。那么,在这种情况之下,我们再怎么培养他其实也是没用的。

所以对于我们来说,首先需要做的是判断一个人才的潜力到底在什么样的地方,确定这个人到底能干的是什么,然后因材施教,把他的潜力进行最大化的开发。只有这样,才是最有效的人才培养方式。

 
筛选价值观 
另外,每家企业都有会自己的价值观,而团队里面的成员价值观是否一致,决定了他们能够一起走多远。例如,有的公司认为可以为了赚取利润而偷工减料,但你却不这么认为,那么你们最终的结果就一定是分手。

但是,价值观是从小到大糅合了你的受教育经历,成长经历,工作经历,生活经历种种所形成的对事物本身价值的认知,所以他本身其实很难扭转。这就意味着,价值观本身其实不应当被拿来作教育,他更多应该是我们用来筛选成员的工具。假如员工与企业的价值观一致,其实很多规范不需要指令,员工都会自觉去遵守。
管事
三、
战略规划
什么是战略呢?在每一个新员工入职的时候,我都会问一个看起来挺老土的问题,就是“你的梦想是什么”或者说“未来你想成为一个什么样的人”?这个实际上就是对于个人规划的战略性问题。而对于一家公司、一个团队,他未来想要什么,未来想要发展成为一个什么样的团队,就是也是管理者所需要考虑的战略问题。
 
为什么管理者需要考虑战略规划?因为这是一件重要但不紧急的事情。战略规划的重要性在于,这个项目做或者不做,都会对整个团队的未来造成非常重要的影响;而他的不紧急则在于,这是一件长远的事情,不是短时间内靠某一个员工的努力就可以解决的。

例如,如何在某个市场实现单点爆破就是一个战略性问题。一开始我们可能才刚刚启动一个项目,暂时不能对未来的市场情况做一个非常全面的预估。但是,随着整个团队的发展,我们总得要在一个优势市场深耕细作下去,到达市场的领先位置。而只有整个团队的战略部署包含了这一步,有了这个战略目标,才能指导整个团队向着这个目标去实现和突破。
 
那么这个时候,问题又来了:当我们制定了一个战略,或者确立了一个决策的时候,到底要不要跟下面的人作解释呢?有许多管理者对此表示反对,为什么一个管理者反而要向被管理者们解释呢?这不是调换角色了吗?

然而我的观点是,一定要跟下面你的队员解释清楚,因为只有总监懂了,经理才能懂,经理懂了,普通员工才能懂。否则假如企业的每一个人都不知道自己做的这一项工作是为了什么,我们怎么能够指望他们从目标出发,又或者怎么能够指望他们能够为了增加项目价值去发挥自己的主观能动性?毕竟作为企业,我们要买的不是员工的时间,我们要买的是员工所能够创造的价值,否则员工就算是每天都加班到12点也没用,这就是一种“伪勤奋”。
四、
任务分解
战略目标制定好了之后,管理者是不是就已经完事了呢?并不是,咱们还需要对这个战略目标进行任务的分解。因为普通员工其实很难能够把这种长远的目标自动分解到每个阶段自己需要做些什么工作,以及做到什么样的程度来保证整个团队可以达成终极目标。

那么,这时就需要用到标准作业程序SOP。由管理者带头划归、分解目标到每个员工的头上,需要每个人怎么做,做什么,什么时候完成,以及完成到什么程度,需要什么协助……等等,做一个文件出来。这样,把整个大的项目分解成为一个一个具有具体指标的小任务和作业流程,从而形成一个规范的系统。
 
这种SOP的文件还有一个很大的好处就是,我们能够在最大程度上把人、把感性的因素,以及把不可控的风险降到最低,从而形成一种工作的规范,这是一件非常重要的事情。因为每个人的能力是不一样的,每个人的认知程度是不一样的。假如我们没有这么一份工作规范的话,你就会发现你的工作中存在很多不稳定的因素。所以,制定这样一种规则,让下面的员工去有计划地执行自己的工作,对于保障整个团队能够朝着战略目标有序前进,是很重要的。


最后,不管是管人还是管事,管理者们最重要的还是要考虑人的因素。毕竟所有的项目和事情,都必须由人来完成,只有把人管理好,才有更大的把握把事做成。

直播间

门徒俱乐部

话题 478

最新问答

专题推荐