005:面对300个柜的大客户,怎样才能拿下这笔大单?

2018-03-08

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有个朋友曾经跟我分享过这么一个案例:
 
他们有一个年采购300个柜的潜在大客户,一直没拿下来。于是在某次展会上,在了解到客户对某个新产品的需求之后,他们便一口气订购了一批新设备专门用于研发新产品,并顺利邀请到了客户到他们工厂进行面谈。
 
面谈过程是和谐且愉悦的,唯独有一个问题:在长达三个小时的面谈中,客户就同一个问题问了四次,而她们一次都未能够回答上来,这个问题就是:对于这个新产品,你们的定位是什么?目标是什么?准备怎么做?规划是什么?
 
这显然不是一个容易回答的问题,但作为一名年采购量为1500万-2000万美金的客户来说,他决定采购的因素其实已经不再局限于产品本身了,他更多会考虑的,应该是战略层面的东西。

譬如:
供应商高层的理念和我是否一致?
他未来三年的发展规划和我是否是匹配的?
这款新产品是否能够补全或改进目前我的产品结构?
 
所以,咱们应该怎样来分析和回答这几个问题呢:
 

第一个问题:产品的定位是什么?

 
也就是要回答“我是谁”、“客户是谁”、“需求是什么”、“竞争对手是谁”这四个问题(具体可以回顾外贸G友团11月“定位”主题的文章)。
 
在这个案例中,我们重点是要解决:“我是谁”,以及“客户是谁”的问题。而这两个问题其实是相辅相成的。因为定位,本来就是要区别于他人。我们永远无法满足所有的客户,所以我的定位是什么,就基本决定了我可以服务的客户是谁。
 
首先,我们自认为中高端或者中低端的定位,市场未必就认同。就好像,我的同事自称是吴彦祖,可是加了他微信的妹纸自打发现他不是那位“吴彦祖”之后,一般都会先心里有落空,继而就有想揍人的冲动了。

所以正确来说,我们应该是“被定位”,这个定位必须是一个经过大量市场调查后的准确结果,是一个市场给予我们的位置,而不是靠拍脑袋之类的动作自动生成的。
 
其次,“我是谁”就决定了我能卖给谁。例如我是专业做空调的,那我就应该去寻找专业的渠道客户,因为他们对产品的功能和安装的便利性都会有所要求,我能为这类客户创造价值。

而零售渠道的客户就不是我的目标客户了,因为他们可能什么功能都不要,只要机器便宜能用就行,所以我的定位与他们的需求是不符的。
第二个问题:产品的目标是什么?

每个月卖多少货?不对,那叫销售目标而不是产品目标。
 
所谓产品目标,其实可以分为内部目标和外部目标。内部目标指的是:产品本身需要完善的部分,一般是新增、完善、补全或者替代现有产品系列之类的;而外部目标则是指:企业通过产品想要达到的社会影响和效果,例如提高品牌形象、进军低端市场、增加利润率等。
 
为什么客户想要知道你的产品目标?
 
因为这个目标对于产品研发和规划太重要了!大家都知道,国内大多数的研发主要分两类:一类是抄袭,一类是拍脑袋。
 
抄袭其实并不可怕,人有我有,大家相互借鉴其实也是在共同进步。最可怕的是拍脑袋,基本全凭老板的个人喜好在开发,今天老板觉得热,大家做的就是空调;明天老板觉得冷,大家就做成暖气了,完全就是一个没有既定目标的研发过程。
 
所以,当客户问我们“产品目标”的时候,其实他是在考察这家企业是否有产品研发理念,从而考虑是否会长期合作。工厂有没有研发理念决定了,客户在未来是否能够取得源源不断的具备市场价值的产品支持,而未来那么长,他不可能就只跟你买这一款产品吧!
 
因此假如你的目标只是“拿下这一单”的话,那你跟客户的对话基本上就会像两条永不相交的平行线。你跟客户的理念不在同一个频道上,客户就会觉得你缺乏大局观和战略意识,也就不会对你现在这款产品感兴趣了。

第三个问题:产品的规划是什么?

很多人以为产品规划,就是在产品研发之前考虑怎么开发的问题。但实际上,产品规划应该是一条滚动向前的线,它不但包括产品开发前的规划,还包括开发中的调整和产品开发后的修正以及更新换代。
 
那么,客户为什么要问你产品规划的问题呢?
 
因为他想知道这款产品在未来到底能够走多快、走多远、以及能够走到哪一个点,这就涉及到他的长期利益了。
 
举一个简单的例子,你给客户推荐一款空调,虽然客户很喜欢,但是这款产品的模具明年就要废弃了,这时候客户是买还是不买呢?

假如客户买了,那他明年就得更换产品,且不说事前所有的宣传、铺垫、目录都得统统换掉,甚至售后都会有问题,还有销售的产品培训,各种推广方案,销售策略全都得重新规划,
 
所以,如果我是客户的话,就不会买。毕竟再好的产品也需要配套支持,因为这些都是有成本的。只做一次的生意,不符合长线利益。
因此我们在规划产品的时候,就一定要先考虑好相关的配套。很多时候产品的研发也并非越快越好,关键还得看支持力度能不能跟上。

最后一个问题:战略是什么?

有一句话是这么说的:“局部的胜利左右不了全局的失败”,说的就是当一个人或者一家企业缺乏“战略性思维”的时候,他无论是做人还是做事,都只看得见眼前的利益。
 
等到他能够在一个较长的时间线上,以及在一个较高的维度上去看待和思考当前的问题时,我们才认为这个人或者这家企业是有“战略性”的。譬如,拿企业来说,我们就至少得看到未来的三到五年后,公司将会发展成怎样,或者我们希望它发展得怎样。
 
说回这个大的订单,很多老板会立马想到一个叫作“战略性亏损”的战略,想着现在用亏损的价格接单,明天再从后续的订单中把亏损给赚回来。想得倒是挺美的,可很多人都把它做成了只有亏损没有战略的一次**易。
 
为什么?因为他们没有考虑到这几点:
1.准备亏多少?
2.想要亏多久?
3.未来预计能赚多少?
4.什么时候开始赚?
5.怎么赚?
 
所以说,战略并不仅仅意味着看多高、看多远,更重要的是看到之后,我们要怎么去实现这个目标。战略固然重要,但也终究需要靠一个又一个战术上的胜利去实现最终的战略胜利。战略和战术之间是互相依存,缺一不可的。
 
最后站在采购的角度总结一下,其实不光是大客户做采购,我们做的任何一个采购决定都是多方因素综合考量下出来的结果,而不仅仅是凭价格、质量、货期这些单一因素可以决定的。
 
所以我一直都觉得,新入行的小白们,真的没必要立刻赶到战场上去和客户们厮杀,在什么都不懂的情况下,除了一腔热情你还能说什么呢?除了价格你又能和客户扯什么呢?

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